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Visão Geral do Modelo Toyota (4)

Este artigo dá continuidade à explanação do PROCESSO (“PROCESS”), que é o segundo pilar do Modelo Toyota. Ele se baseia no pressuposto de que:

“O Processo Correto Produzirá os Resultados Corretos”

São sete os princípios que derivam do pilar PROCESSO. O primeiro já abordado, “FLUXO DE PROCESSO CONTÍNUO”, é seguido deste segundo, que é o “SISTEMA PUXADO”, cujo objetivo é:

“Evitar a Superprodução”

A questão inicial é “Por que produzimos / processamos mais que o necessário, gerando estoques da matéria prima ao produto acabado? O equivalente em processos administrativos seriam as transações tratadas em “lotes”, gerando “pilhas / filas” através de meios eletrônicos ou físicos.

Normalmente as respostas para a superprodução / processamento em excesso têm os seguintes argumentos:

  • Temos que atender todos os pedidos dos clientes de qualquer maneira!
  • Há muita “variação” em quantidade e “mix” de produtos nos pedidos dos clientes!
  • Temos que “otimizar” a utilização dos recursos disponíveis na empresa em função de:
    • Longos tempos de troca de produto (“set up’s”);
    • Tamanho do lote mínimo de processamento;
  • Baixa confiabilidade dos nossos fornecedores quanto à qualidade e cumprimento de prazos de entrega;
  • Há muitas paradas não programadas de máquinas, equipamentos e sistemas de informação;
  • Há muita reprogramação de produção e/ou “fura-fila” em função de “incêndios” em clientes preferenciais;
  • Há “picos” e “vales” de demanda (sazonalidades);
  • Temos muitos “Stock Keeping Units - SKU’s”.

Em um cenário como este o que ocorre invariavelmente é a “formação de estoque”, da matéria prima ao produto acabado. O equivalente nas atividades administrativas, seria o “processamento das transações por lotes” em cada uma das áreas-afins.

Eu aprendi que “o estoque é um tipo de dinheiro que não serve para comprar nada, nem pagar ninguém, até que ele se incorpore no produto / serviço que os clientes necessitam”. Em outras palavras, o estoque é uma solução muito cara para tratar os argumentos acima.

Assim a solução mais eficaz deveria basear-se no “Just In Time - JIT” da Toyota, produzindo o que o cliente necessita, na quantidade necessária e entregando no prazo solicitado, através de:

“Um FLUXO CONTÍNUO de materiais e/ou informações em um SISTEMA PUXADO, SINCRONIZADO / BALANCEADO com as necessidades dos clientes.”

O FLUXO CONTÍNUO foi tema do nosso artigo anterior, e a Sincronização / Balanceamento do fluxo de materiais e/ou informações será tema do próximo artigo (“HEIJUNKA” / Nivelamento) a ser publicado na sequência de artigos.

O SISTEMA PUXADO, tema central deste artigo, tem como objetivos:

  • Contribuir para a redução dos níveis de inventários em suas distintas etapas: matéria prima, material em processo (“Work In Process – WIP”) e produtos acabados;
    • A gestão apropriada dos estoques através de ferramentas “lean” como o “kanban” (normalmente associado a um “supermercado”) é muito difundido como exemplo de iniciativas de cunho “lean” nas empresas. Entretanto, apesar do “kanban” ser uma ferramenta para assegurar o fluxo puxado e a sincronização de materiais e informações num sistema “lean”, temos que entender que ele é uma forma de “estoque”, e o estoque é um dos sete desperdícios identificados pela Toyota em seu Sistema de Produção, portanto, passível de melhoria contínua até a sua eliminação.
  • Contribuir para melhorar a “sintonia” e a “sincronização” com as alterações na demanda em “mix” e em quantidade;
    • O sistema puxado permite adotar técnicas que ajudam a minimizar os efeitos negativos da variação da demanda em “mix” e quantidade em todos os processos da cadeia de valor. O sequenciamento e balanceamento através do “Heijunka Box” é um deles, que será tema do próximo artigo.
  • Contribuir para melhorar a efetividade das previsões de vendas em relação à demanda real;
    • Claro que a previsão de vendas é essencial para uma visão de médio e longo prazos, para efeito de gestão da necessidade de recursos internos e da cadeia de suprimentos também. Mas o que que de fato deveria “disparar” todos os processos, seria a demanda real, através da gestão apropriada dos pedidos dos clientes em carteira. A comparação dos números previstos e realizados pode contribuir com aspectos a ponderar para a melhoria do processo de previsão de vendas.

A pergunta que não quer se calar é: “temos que implementar o fluxo puxado em cada um dos processos?”

Resposta: Não!

Não em cada um dos processos em si, mas no contexto geral o fluxo deve ser “puxado” e não “empurrado”.

Em outras palavras: às vezes a natureza técnica do processo induz a um fluxo “empurrado” de lotes, ao invés de “puxado”, devido aos requisitos técnicos do processo, como por exemplo: cromação, fundição, etc., o que gera a necessidade de interrupções programadas (quando o processo permitir) ou o balanceamento da carga do processo de forma a permitir a adequação à demanda, fazendo com que um processo eminentemente “empurrador” se enquadre em um sistema puxado;

No decorrer dos artigos ainda por serem escritos, referentes ao Modelo Toyota (Philosophy, Process, People & Partners and Problem Solving - 4P’s) e os 14 Princípios associados, outros princípios e conceitos de base “lean” referentes ao tema Sistemas Puxados serão discutidos oportunamente de forma complementar.

Convidamos você a seguir esta matéria através dos próximos “blogs” que publicaremos semanalmente.

Agradeceríamos receber os seus comentários através do e-mail wcbm@wcbmconsulting.com para melhorar futuras publicações.

Forte abraço e até breve!

Washington Kusabara – Sócio Diretor