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Visão Geral do Modelo Toyota (5) “HEIJUNKA” (Nivelamento)

Seguimos com a explanação do PROCESSO o segundo dos 4 P’s do Modelo Toyota (“Philosophy, Process, People & Partners and Problem Solving”), que tem como pressuposto:

“O Processo Correto Produzirá os Resultados Corretos”

São sete os princípios que derivam do PROCESSO, sendo que os dois primeiros já foram temas de matérias publicadas (Fluxo de Processo Contínuo e Sistema Puxado). O terceiro princípio, “HEIJUNKA”, foco deste artigo tem como objetivo:

“Nivelar a Carga de Trabalho”

A Toyota desenvolveu um processo de nivelamento do plano de produção para possibilitar uma operação mais enxuta e garantir aos clientes um melhor atendimento e qualidade.

Isto significa que nem sempre a Toyota produz por pedido recebido, pois isto pode gerar uma série de problemas nas operações originados por variações imprevisíveis na demanda, tanto no “mix” como no volume dos pedidos dos clientes, por exemplo:

  • Recursos dimensionados pelo “pico” histórico da demanda (mão de obra, máquinas e equipamentos, materiais), implicando em altos custos da operação com baixos índices de produtividade;
  • Longos “lead times” de atendimento dos pedidos dos clientes;
  • Alto nível de “stress” das pessoas e parceiros (empregados e fornecedores);
  • Nível elevado de estoques;
  • Baixo nível de qualidade;

A eliminação das perdas, adotada pela maioria das empresas como o ponto central e muitas vezes único para o sucesso da produção enxuta, cobre apenas um terço das oportunidades de melhorias. Isso explica o porquê de escutarmos em algumas empresas que “o lean não funciona aqui”.

As perdas são genericamente denominadas em japonês como “MUDA”. São atividades que não agregam valor, ou seja, não transformam peças e/ou informações em produtos e/ou serviços que os clientes necessitam.

Entretanto, há outros dois outros “M’s” que complementam o “MUDA”:

  • MURI: que é a sobrecarga de pessoas e/ou de máquinas, equipamentos e sistemas. Significa ultrapassar os limites de naturais/nominais, provocando paradas não programadas e defeitos;
  • MURA: que constitui o desnivelamento por conta das variações de “mix” e volume da demanda. Se atuarmos de forma eficaz na resolução do “MURA”, haverá impacto positivo e significativo em melhorias tanto no “MUDA” como no “MURI” também.

Significa dizer que o desafio além de eliminar os desperdícios, está em “estabilizar” o sistema e estabelecer a “uniformidade”, gerando um fluxo de informações e materiais num “regime laminar” (e não “turbulento”), fazendo alguma analogia com a mecânica dos fluidos.

Assim, numa demanda semanal hipotética de 20 produtos “A”, 15 produtos “B” e 5 produtos “C”, num sistema tradicional de programação da produção, provavelmente teríamos:

  • segunda-feira:      A A A A A A
  • terça-feira:           A A A A A A
  • quarta-feira:         A A A A A A
  • quinta-feira:          A A (troca de produto) B B B B B B B B B B
  • sexta-feira:           B B B B B (troca de produto) C C C C C

Este modelo de programação da produção teria alguma analogia com a “lebre” da “fábula da lebre e da tartaruga”.

Ou seja, apesar da aparente “rapidez” em se fazer as coisas, o método de trabalho aqui baseia-se no princípio do “mutirão” onde “todos fazem o A, depois o B e depois o C”; o que gera confusão, desgaste e momentos de “excesso ou falta” de recursos em função dos “vales e picos” da demanda respectivamente.

Mas, se aplicarmos o princípio do “HEIJUNKA” com a condição de aperfeiçoar concomitantemente o método da troca de produto (“set up”) aproximando-se do “SMED” – Single Minute Exchange of Die”, poderíamos obter o seguinte sequenciamento:

  • segunda-feira:      A B A B A B A C
  • terça-feira:           A B A B A B A C
  • quarta-feira:         A B A B A B A C
  • quinta-feira:         A B A B A B A C
  • sexta-feira:           A B A B A B A C

Note que neste caso o modelo de programação se aproximaria da “tartaruga” da “fábula da lebre e da tartaruga”.

Isto porque o nivelamento do volume e do mix dos produtos proporciona um ritmo de trabalho constante durante todo o período (neste exemplo uma semana), o que traz como resultados:

  • flexibilidade para atender a demanda com redução de estoque;
  • redução do risco de obsolescência;
  • facilidade para balancear a mão de obra;
  • facilidade para balancear a utilização de máquinas e equipamentos;
  • melhoria na qualidade (fazer todos os produtos todos os dias);
  • facilidade na reposição de materiais e componentes;
  • demanda balanceada para os processos internos e para a cadeia de suprimentos;
  • menor desgaste “físico e mental” das pessoas.

Mas, para que este cenário seja exequível, é necessário que também haja mudanças de paradigmas por toda a organização. Alguns exemplos:

  • Foco na melhoria dos processos (antes de “apontar o dedo” para as pessoas) como potenciais temas de alavancagem dos resultados operacionais. Porque se um processo não está bem, coloque você quem for para operar este processo, ele vai falhar.
  • O operador deve ser considerado como um “cirurgião” (explicação: “O cirurgião opera? Sim. O operador opera? Sim. Portanto, o operador é um cirurgião”. E você não vê um cirurgião “caminhando” ou “esperando” por aquilo que necessita para operar. Segundos podem fazer a diferença entre salvar ou não o paciente “aberto”, correto?). Lembre-se “operador-cirurgião” caminhando, não opera. Não operando, não produz. Não produzindo, não entrega o que o cliente necessita. Simples assim!
  • A padronização de componentes do produto e processos flexíveis e confiáveis. As engenharias de produto e processo têm fundamental importância na busca pela excelência operacional. A padronização de partes e componentes associada à processos flexíveis com trocas rápidas de produtos e confiáveis no sentido de robustez, são fatores chaves para se alcançar a Excelência Operacional.

Convidamos você a seguir esta matéria através dos próximos “blogs” que publicaremos semanalmente.

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Forte abraço e até breve!

Washington Kusabara – Sócio Diretor