Blog

Visão Geral do Modelo Toyota (7) - O Trabalho Padronizado

“Uma das bases críticas para que as equipes de Fórmula 1 alcancem tempos de troca de pneus cada vez mais reduzidos, é o trabalho padronizado executado com maestria e disciplina (e com forte liderança para assegurar que tudo e todos estejam conforme os padrões previamente estabelecidos). Mas o processo não é estático, ao contrário, encontra-se continuamente sendo melhorado.”

Seguimos com a explanação do PROCESSO o segundo dos 4 P’s do Modelo Toyota (“Philosophy, Process, People & Partners and Problem Solving”), que tem como pressuposto:

“O Processo Correto Produzirá os Resultados Corretos”

São sete os princípios que derivam do PROCESSO, sendo que os quatro primeiros já foram temas de matérias publicadas (Fluxo de Processo Contínuo, Sistema Puxado, Heijunka e Parar e Resolver Problemas). O quinto princípio, “O Trabalho Padronizado”, foco deste artigo tem como objetivo:

“Servir de Base para a Qualidade e a Melhoria Contínua”

A abordagem da Toyota referente ao Trabalho Padronizado foi parcialmente inspirada na visão de Henry Ford: “A padronização atual é a base necessária sobre a qual a melhoria de amanhã será fundamentada. Se você pensar em padronização como o que há de melhor hoje, mas que deverá ser melhorado amanhã, você conseguirá chegara a algum lugar. Mas se você pensa em padrões como um limite, o progresso é interrompido”.

A Toyota durante a reconstrução do Japão no pós-guerra, recebeu ainda forte influência do “Training Within Industry – TWI”, em termos de ir ao “Gemba”, observar detalhadamente e aprender fazendo.

Mas a padronização utilizada na Toyota em seus processos de fabricação vai além do fato do operador seguir uma sequência de atividades.

Há três elementos no Trabalho Padronizado da Toyota:

  • O Tempo TAKT que é o ritmo baseado na demanda do cliente e no tempo operacional líquido disponível;
  • O sequenciamento dos processos;
  • A necessidade de inventário padronizado para que os operadores realizem as suas atividades.

As plantas da Toyota distribuídas pelo globo, têm muito em comum devido ao trabalho padronizado instituído corporativamente, mas que de forma alguma se tornam empecilhos à melhoria contínua, pelo contrário, constituem a base para o próximo “up grade”; algo como “hoje melhor que ontem e pior que amanhã”.

O trabalho padronizado é uma condição importante para a qualidade, tanto que na Toyota, costuma-se perguntar se o trabalho padronizado foi seguido ao se deparar com um problema de qualidade. Se mesmo seguindo o trabalho padronizado o defeito permanecer, o padrão deverá ser alterado (melhorado).

Outro detalhe importante é que na Toyota os procedimentos não são “obras literárias”, mas ao contrário, são simples e práticos, permitindo fácil compreensão e utilização no dia a dia por aqueles que realizam o trabalho.

O Trabalho padronizado é a base para o “Kaizen”, pois se não houver uma certa repetição nas atividades de um operador, como analisar a situação atual para identificar potenciais melhorias?

Mas se tentarmos estabelecer um trabalho padronizado antes da estabilização do processo, ficaremos à deriva sem conseguir chegar onde necessitamos. Premissas para um trabalho padronizado:

  1. A atividade deve ser passível de repetição;
  2. A linha de produção e o equipamento devem ser confiáveis, sem paradas frequentes;
  3. Os problemas de qualidade devem ser mínimos.

O Trabalho Padronizado requer registro adequado para que possamos checar:

  • O que é feito, onde é feito, como é feito e em quanto tempo é feito?
  • O que está escrito está sendo feito? E o que está sendo feito está escrito?
  • Qual é o tempo Takt da operação? O operador consegue terminar tudo o que faz (exceto a espera) dentro do tempo Takt? E a máquina, também consegue fazer tudo o que tem que fazer dentro do tempo Takt? Caso não consigam, operador e máquinas são considerados “gargalos”.
  • A relação entre as atividades do operador e o tempo de ciclo da máquina que opera. O operador ao finalizar as suas atividades tem que esperar pela máquina terminar seu ciclo?

Num mundo onde impera o “universo on-line”, onde tudo é conectado “digitalmente”, a Toyota ainda exibe dentre outros dispositivos “analógicos”, quadros com folhas de papel contendo tabelas e gráficos dos seus principais indicadores de performance focados em temas de Segurança, Qualidade, Entrega, Custo e 5S. Esses quadros são posicionados estrategicamente à vista de todos para que sejam utilizados para uma gestão participativa do dia a dia.

Esses indicadores apresentam todas as três fases requeridas para uma boa gestão de performance:

  1. Medição
  2. Análise
  3. Ação

Esses quadros também têm o seu Trabalho Padronizado constituído por uma matriz descritiva para cada um dos temas acima citados:

  • O indicador de performance utilizado;
  • O objetivo para o indicador de performance utilizado;
  • A forma de representação no quadro de indicadores de performance (gráfico, tabela, etc...);
  • Quem ou quais departamentos fornecem os dados dos indicadores de performance;
  • A frequência de atualização dos indicadores de performance (diário ou semanal);
  • O responsável pela atualização do quadro de indicadores de performance;

A grande diferença do Trabalho Padronizado da Toyota em relação às demais empresas, é que na Toyota há um equilíbrio entre seguir disciplinadamente os procedimentos, ao mesmo tempo em que há liberdade para inovar e ser criativo em relação ao atingimento de metas desafiadoras de Segurança, Qualidade, Entrega, Custos e 5S.

Convidamos você a seguir esta matéria (“O Modelo Toyota”) através dos próximos “blogs” que publicaremos semanalmente.

Agradeceríamos receber os seus comentários através do e-mail wcbm@wcbmconsulting.com para melhorar futuras publicações.

Forte abraço e até breve!